Stratégie Océan Bleu – growth.me

De quoi s’agit-il?

Blue Ocean Strategy consiste à échapper à la concurrence et à créer des stratégies commerciales révolutionnaires. Kim et Mauborgne disent que nous devrions regarder au-delà des limites de notre industrie traditionnelle afin que nous puissions vraiment innover pour nos clients. Nous pouvons trouver une demande de marché entièrement nouvelle, plutôt que de nous battre pour une ancienne part de marché. entrepreneur commercialisation innovation stratégie

Vaut-il la peine d’être lu ?

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4.5

AMAZONE

](https://www.amazon.com/Blue-Ocean-Strategy-Uncontested-Competition/dp/B00BW8JYZG/)[

BONNES LECTURES

](https://growth.me/books/blue-ocean-strategy/)

Les avis positifs disent :

Critique:

Contenu — J’ai lu les 240 pages et les 7 meilleures leçons sont :

1. 1. Océans rouges : évitez la concurrence commerciale traditionnelle
2. 2. Blue Oceans : Trouver un espace de marché ouvert
3. 3. Strategy Canvas : Visualisez vos anciennes et nouvelles stratégies commerciales
4. 4. Innovation de valeur : Viser la différenciation ET le faible coût
5. 5. Trouvez de nouveaux facteurs : regardez au-delà des limites acceptées de l’industrie
6. 6. Processus équitable : comment introduire une nouvelle stratégie
7. 7. Obstacles à l’imitation : protégez votre réussite future

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Avez-vous déjà pensé à une nouvelle idée d’entreprise passionnante… seulement pour regarder en ligne et découvrir que 12 autres personnes l’ont déjà fait ? Oh !

Ce n’est un secret pour personne que le monde des affaires devient chaque année plus compétitif. Les auteurs de Blue Ocean Strategy disent qu’il y a 3 raisons à cette tendance :

1. Technologie. Une technologie améliorée permet aux entreprises de rationaliser leur recherche, leur conception et leur fabrication. Cela signifie que les grandes entreprises peuvent rapidement lancer de plus en plus de produits sur le marché.
2. Mondialisation. Il y a 50 ans, la plupart des entreprises devaient rivaliser avec d’autres entreprises locales ou nationales. Aujourd’hui, nous sommes souvent en concurrence avec le monde entier. Cela conduit à quelques grands gagnants comme Amazon.
3. Marchandisation. À mesure qu’une industrie mûrit, les produits concurrents deviennent de plus en plus similaires les uns aux autres. Cela amène les clients à magasiner en fonction du prix et réduit considérablement les marges bénéficiaires. Par exemple, lorsque l’iPhone est sorti pour la première fois, il s’agissait d’un tout nouveau concept sans concurrence directe. Pourtant, aujourd’hui, le marché des smartphones regorge d’options, allant des téléphones à budget de 100 $ aux appareils haut de gamme à 1 000 $.

Alors, quelle est la solution à ces problèmes modernes ? La plupart des stratégies commerciales essaient de nous aider à être plus compétitifs, mais les auteurs de Blue Ocean Strategy disent que ce n’est pas la réponse. Au lieu de cela, nous devons échapper complètement à l’océan rouge de la concurrence sanglante… en naviguant vers les océans bleus immaculés de l’espace de marché ouvert.

En suivant la stratégie Blue Ocean, nous pouvons briser les frontières établies du marché pour créer des produits révolutionnaires comme le Ford Model T, la Nintendo Wii ou Apple iTunes.

Qui sont les auteurs ?

Lorsqu’ils se sont rencontrés il y a 20 ans, W. Chan Kim était professeur et Renée Mauborgne était étudiante. Ils ont travaillé ensemble depuis. Beaucoup de leurs articles ont été publiés dans la Harvard Business Review, le Wall Street Journal et des revues commerciales universitaires. Aujourd’hui, ils sont tous deux professeurs à l’INSEAD, l’une des meilleures écoles de commerce MBA.

En 2004, ils ont écrit ensemble Blue Ocean Strategy et c’est devenu un phénomène mondial. Il s’est vendu à plus de 4 millions d’exemplaires et a été traduit en 46 langues. Il est considéré comme un livre incontournable par de nombreux cadres supérieurs et programmes de MBA.

Alors maintenant, sautons dans les plus grandes leçons de Blue Ocean Strategy ! (Et je promets de faire de mon mieux pour rendre les leçons sur la stratégie commerciale amusantes et faciles à lire.)

1. Océans rouges : évitez la concurrence commerciale traditionnelle

Pendant longtemps, la plupart des stratégies commerciales étaient basées sur la stratégie militaire. Il a été construit sur l’hypothèse erronée que le marché est un champ de bataille statique où les parties opposées doivent se battre pour gagner un territoire ou une part de marché.

Le leader d’opinion dominant en matière de stratégie d’entreprise était le professeur de Harvard Michael Porter (Harvard Business Review) . Il a enseigné par exemple que les entreprises pouvaient s’assurer une position forte dans leur industrie grâce à une stratégie à faible coût ou une stratégie de différenciation de niche. Par exemple, si vous ouvriez un café, vous pourriez soit proposer le café le moins cher, soit un produit/service spécialisé comme des lattes bio.

Les auteurs de Blue Ocean Strategy affirment que la stratégie commerciale à l’ancienne maintient les entreprises piégées dans des «océans rouges». Les océans rouges sont toutes les industries établies qui existent aujourd’hui. Ils ont tendance à être des marchés bondés pleins de concurrence acharnée. Il est très difficile de réussir en concourant directement dans un océan rouge :

• Offrir un produit de meilleure qualité ou de meilleure qualité n’est généralement pas suffisant pour battre un leader établi sur un marché. Par exemple, Pepsi bat systématiquement Coke dans les études de test de goût à l’aveugle, mais après des décennies, ils continuent de n’avoir qu’une fraction de la part de marché de Coke.
• Essayer d’être le fournisseur le moins cher d’un produit finit par réduire vos marges bénéficiaires à presque rien. C’est pourquoi la plupart des marchés n’ont de place que pour un seul gros acteur à bas prix. Sur le marché des magasins de détail discount, Walmart a réussi, mais des dizaines d’autres ont fait faillite comme K-Mart et toute une industrie de magasins « variés » (Wiki) .
• Être un acteur de niche différencié est également une stratégie sans issue, car cibler des segments de marché de plus en plus petits ne nous conduit que sur une voie de rétrécissement des opportunités. C’est comme couper une tranche de tarte en tranches de plus en plus petites… vous ne pouvez pas faire ça indéfiniment. D’autre part, Blue Ocean Strategy nous aide à trouver des mouvements stratégiques révolutionnaires qui élargissent la taille du marché lui-même.

Points clés à retenir

Jusqu’à récemment, la plupart des stratégies commerciales étaient basées sur la stratégie militaire. Il supposait que les entreprises devaient combattre leurs concurrents pour gagner des territoires ou des parts de marché. Malheureusement, cette approche nous maintient coincés dans des « océans rouges », qui sont des marchés bondés et à faible profit.

2. Blue Oceans : Trouver un espace de marché ouvert

Heureusement, nous n’avons pas besoin de rester coincés dans des océans rouges. Nous pouvons éviter la concurrence entièrement, en trouvant un Blue Ocean. Un océan bleu est un espace ouvert sur le marché qui n’a encore été exploré par aucune autre entreprise, car il se situe en dehors des frontières traditionnelles de l’industrie. Le reste de ce livre explique comment trouver ou créer ces océans bleus.

Les océans bleus, en revanche, sont définis par un espace de marché inexploité, la création de la demande et la possibilité d’une croissance hautement rentable. (…) Dans les océans bleus, la concurrence n’a pas d’importance car les règles du jeu attendent d’être fixées.

À titre d’exemple, les auteurs examinent l’industrie du cirque. Pendant de nombreuses décennies, les grandes compagnies de cirque comme Barnum & Bailey étaient très populaires, surtout auprès des enfants. Généralement, les compagnies de cirque se faisaient concurrence en offrant plus d’animaux, plus de spectacles simultanés ou des artistes semi-célèbres. Cependant, malgré leurs efforts, l’industrie du cirque dans son ensemble sombrait.

Puis un Canadien a créé le Cirque du Soleil qui a connu un succès incroyable. Ils sont devenus plus grands que les anciens cirques, donnant des spectacles dans des centaines de villes et se produisant devant des centaines de millions de personnes. Le Cirque du Soleil offrait un nouveau type de spectacle qui ne faisait pas directement concurrence à l’ancienne industrie du cirque ou à l’industrie du théâtre, mais qui était quelque chose de nouveau et de différent. En bref, ils ont réussi à briser les frontières traditionnelles du marché du cirque, créant ainsi un océan bleu.

Cirque du soleil:

• Conservé certains éléments des cirques traditionnels comme le chapiteau et les costumes.
• Suppression des facteurs que les gens s’attendaient à voir dans un cirque, comme les animaux et les artistes célèbres.
• Ajout de nouveaux facteurs au spectacle d’autres industries comme le théâtre et la danse.
• Augmentation des prix pour être comparable à un spectacle de théâtre plutôt qu’à un cirque.

Aperçu de la croissance

Le Cirque du Soleil a été la première entreprise à offrir un spectacle de leur style unique, ce qui rendra très difficile pour tout nouveau concurrent de les battre. Les célèbres consultants en marketing Al Ries et Jack Trout insistent souvent sur l’importance d’être le premier à faire quelque chose de nouveau en affaires.

Ils ont écrit : « Le problème fondamental en marketing est de créer une catégorie dans laquelle vous pouvez être le premier. C’est la loi du leadership : il vaut mieux être le premier que d’être meilleur. Il est beaucoup plus facile d’entrer dans l’esprit d’abord que d’essayer de convaincre quelqu’un que vous avez un meilleur produit que celui qui est arrivé en premier. Apprenez-en plus sur la stratégie marketing dans notre résumé de leur livreLes 22 lois immuables du marketing.

Points clés à retenir

Un océan bleu est un espace de marché ouvert et inexploré. C’est un domaine sans concurrence parce que nous devons briser les frontières traditionnelles de l’industrie pour l’atteindre. Le Cirque du Soleil a connu plus de succès que n’importe quelle compagnie de cirque précédente parce qu’ils ont intégré des facteurs de théâtre dans leur spectacle, créant ainsi un océan bleu.

3. Strategy Canvas : Visualisez vos anciennes et nouvelles stratégies commerciales

La première partie de l’élaboration d’une nouvelle stratégie commerciale consiste à cartographier votre stratégie actuelle sur un canevas visuel. En rendant notre stratégie visuelle, nous pourrons repérer plus facilement les opportunités. (Et ne vous inquiétez pas, c’est beaucoup moins compliqué qu’il n’y paraît.)

Les auteurs appellent cela faire un « canevas stratégique » :

1. Faites une liste de tous les facteurs importants qui existent dans votre industrie (comme le prix, la vitesse, l’attrait du statut, etc.)
2. Évaluez dans quelle mesure votre produit répond à chacun de ces facteurs. Ensuite, évaluez dans quelle mesure vos principaux concurrents remplissent ces facteurs.
3. Cartographiez vos notes sur un graphique visuel. (voir ci-dessous) Les auteurs créent un graphique avec chaque facteur répertorié en bas sur l’axe horizontal. L’axe vertical représente la mesure dans laquelle vous évaluez que votre produit remplit chaque facteur. Ensuite, vous pouvez tracer une ligne horizontale à travers vos notes pour créer une « courbe de valeur » pour votre produit.
4. Vérifiez comment votre courbe de valeur se compare à vos principaux concurrents. S’ils sont pour la plupart similaires, alors vous êtes coincé dans un océan rouge. Les entreprises de Blue Ocean ont toujours une courbe de valeur qui s’écarte nettement de celle de leurs concurrents et elles proposent souvent des facteurs qu’aucun de leurs concurrents directs n’offre.

Rendons cela plus facile à comprendre avec un exemple concret. Sur le marché des smartphones, les facteurs importants pourraient être le prix, la qualité de l’appareil photo, la facilité d’utilisation, la garantie, l’étanchéité, etc. Un iPhone aurait probablement une note élevée dans la plupart des facteurs importants, mais à un prix plus élevé. Un smartphone à 200 $ peut être moins cher sur de nombreux facteurs, mais il plaira aux acheteurs soucieux des prix. Voici à quoi cela ressemble lorsqu’il est mappé sur un « canevas de stratégie » avec deux « courbes de valeur » résultantes :

Dans l’industrie des smartphones, il existe deux courbes de valeur principales : il y a les téléphones « phares » haut de gamme qui sont chers, puis il y a les téléphones économiques qui sacrifient certaines fonctionnalités. Lorsque l’iPhone d’origine est sorti, il offrait une combinaison de facteurs introuvables sur d’autres téléphones, comme un grand écran tactile. Pourtant, aujourd’hui, le marché est passé du bleu au rouge car la plupart des smartphones offrent désormais des fonctionnalités similaires, ce qui rend difficile pour une entreprise de continuer à facturer des prix élevés.

Ainsi, pour échapper à l’océan rouge, l’une des sociétés de smartphones doit trouver une courbe de valeur qui diverge fortement de tous les concurrents. C’est pourquoi les entreprises innovantes expérimentent toujours de nouvelles technologies, pour offrir quelque chose de nouveau que les autres n’offrent pas. Dans le cas des smartphones, Samsung essaie actuellement de faire des écrans pliables une fonctionnalité courante. Cela pourrait permettre à nos téléphones de se déplier en une grande tablette. Ce serait comme avoir deux appareils en un. C’est un nouveau facteur que la plupart des autres entreprises ne peuvent tout simplement pas offrir. Nous verrons si cette innovation décolle à l’avenir.

Points clés à retenir

Un Strategy Canvas est un outil qui nous aide à visualiser nos anciennes et nos nouvelles stratégies commerciales. Commencez par dresser une liste de tous les facteurs importants de votre secteur, puis évaluez dans quelle mesure vous et vos principaux concurrents respectez ces facteurs. Tracez ensuite vos notes sur un graphique pour créer une « courbe de valeur ». Vous trouverez un Blue Ocean lorsque votre courbe de valeur est très différente de tous les concurrents.

4. Innovation de valeur : Viser la différenciation ET le faible coût

L’idée centrale de Blue Ocean Strategy est que les entreprises peuvent découvrir un océan bleu de demande inexploitée du marché… en offrant une combinaison de facteurs de produits qui sont très différents de tous les concurrents. Les auteurs de ce livre appellent ce processus Value Innovation .

Nous appelons cela l’innovation de valeur car au lieu de vous concentrer sur la concurrence, vous vous concentrez sur la suppression de la concurrence en créant un saut de valeur pour les acheteurs et votre entreprise, ouvrant ainsi un nouvel espace de marché incontesté.

Pour créer une stratégie commerciale nouvelle et innovante, vous devez commencer par les facteurs de produit dont vous disposez. Ensuite, vous devez vous demander :

• Quels facteurs dois-je éliminer ?
• Quels facteurs dois-je réduire ?
• Quels facteurs dois-je augmenter ?
• Quels nouveaux facteurs dois-je introduire ?

Notez qu’il est tout aussi important d’éliminer et de réduire certains facteurs que d’en offrir davantage. Il s’agit de réduire les coûts en offrant moins de ce que les clients ne veulent pas vraiment de toute façon. Rappelez-vous que le Cirque du Soleil n’a pas simplement ajouté plus à l’ancien modèle de cirque. Ils ont également supprimé des facteurs que l’on croyait essentiels, comme les animaux. La suppression des coûts associés aux animaux leur a ensuite permis d’ajouter de nouveaux facteurs. C’est un point clé qui rend la stratégie océan bleu unique :

Ceux qui cherchent à créer des océans bleus recherchent simultanément la différenciation et le faible coût.

Comme autre exemple, les auteurs parlent du modèle T de Ford (Driving.ca) . Vous voyez, les premières automobiles étaient chères, peu fiables et essentiellement des symboles de statut. Puis Ford est venu avec son modèle T et a tout changé. Pourquoi le modèle T a-t-il été la première voiture à devenir un succès grand public ? Parce que Ford l’a conçue pour rivaliser non pas avec d’autres voitures, mais avec le mode de transport dominant à l’époque : les calèches.

Le modèle T a sacrifié les facteurs de style et d’attrait du statut, mais il a coûté une fraction de ce que coûtaient les autres voitures à l’époque. C’était une machine barebone qui se déclinait en un seul modèle et une seule couleur. Plutôt que d’être fabriquées à la main une par une comme les autres voitures à l’époque, les modèles T ont été construits sur des chaînes de montage de masse pour maintenir les coûts aussi bas que possible.

Points clés à retenir

L’innovation de valeur consiste à offrir une combinaison unique de facteurs de produit. Vous devez vous demander quels facteurs de produit vous devez éliminer, réduire, augmenter ou introduire ? L’élimination des coûts de certains facteurs de produit nous donne le budget pour offrir d’autres nouvelles fonctionnalités de produit.

5. Trouvez de nouveaux facteurs : regardez au-delà des limites acceptées de l’industrie

Maintenant, comment savons-nous quels facteurs nous devrions augmenter ou introduire ? Ce n’est probablement pas là où vous pensez…

Comme nous l’avons dit au début, de nombreuses entreprises suivent les conseils de stratégie commerciale traditionnels, ce qui les rend trop obsédés par ce que font leurs concurrents. D’autres entreprises pensent que les clients ont les réponses, alors elles investissent des ressources dans des enquêtes et des groupes de discussion. Malheureusement, ni les concurrents ni les clients ne peuvent montrer la voie vers un nouvel océan bleu.

Au contraire, pour trouver un océan bleu, nous devons nous tourner vers des produits alternatifs et des non-clients. En regardant au-delà des frontières de l’industrie qui sont actuellement acceptées, nous pouvons trouver de nouvelles idées et innovations. C’est là que nous trouverons de précieux facteurs de nouveaux produits à introduire. Les auteurs Kim et Mauborgne disent qu’il y a 6 voies différentes que nous devrions examiner et qu’ils appellent « The 6 Paths Framework »:

1. Rechercher des produits alternatifs. Chaque entreprise est en concurrence avec une gamme d’alternatives qui ne sont pas strictement dans la même industrie. Votre produit répond à un certain besoin ou désir, n’est-ce pas ? Eh bien, pensez à toutes les autres façons dont vos clients pourraient satisfaire ce besoin.
   Par exemple, lorsque nous avons faim de restauration rapide, nous pouvons décider de manger des hamburgers, de la pizza ou du poulet frit. Pourtant, le propriétaire d’un magasin de hamburgers ne peut considérer les autres magasins de hamburgers que comme des concurrents, alors qu’en réalité, de nouvelles idées géniales peuvent être trouvées en examinant des produits alternatifs.
   Autre exemple, Southwest Airlines a connu du succès parce qu’elle savait qu’elle était en concurrence non seulement avec d’autres compagnies aériennes, mais avec d’autres modes de transport comme les trains et les voitures. Ils ont donc tarifé leurs billets par rapport au prix de la conduite d’une voiture dans une autre ville.
2. Faites des recherches sur d’autres segments de votre industrie. Parfois, un océan bleu peut être créé en empruntant certains facteurs à un autre segment de l’industrie.
   Par exemple, dans le segment du luxe de l’industrie automobile, Mercedes-Benz, Lexus et BMW se font concurrence. Les constructeurs automobiles à petit budget devraient se pencher sur le segment du luxe pour tous les facteurs qu’ils pourraient introduire dans leur propre produit. (Comme un service plus rapide, une meilleure garantie, des caractéristiques de voiture haut de gamme, etc.) N’oubliez pas de regarder d’autres segments de votre industrie.
3. Ciblez l’acheteur ou l’utilisateur. Dans de nombreuses industries (notamment en B2B), la personne qui achète le produit n’est pas celle qui l’utilise. Concentrez-vous sur l’une de ces personnes qui est actuellement négligée par l’industrie. Cela peut souvent apporter des idées précieuses.
   Par exemple, les compagnies d’insuline traditionnelles se sont toujours concentrées sur les médecins qui prescrivaient le médicament. Les médecins étaient principalement préoccupés par la pureté de l’insuline. Ensuite, une société nommée Novo Nordisk s’est concentrée sur les besoins et les frustrations des utilisateurs d’insuline eux-mêmes. Ils ont créé un stylo à insuline qui a rendu la prise du médicament beaucoup plus facile et plus pratique, et ce produit a connu un succès incroyable. Tout est venu du changement d’orientation de l’acheteur vers l’utilisateur
4. Recherche de produits complémentaires. Quand quelqu’un utilise votre produit, quels autres produits utilise-t-il avec, peut-être avant ou après ? Par exemple, un magasin de commerce électronique qui vend des couches pour bébés pourrait également proposer des vêtements ou des aliments pour bébés. Ce sont tous des produits complémentaires.
5. Passez à un attrait fonctionnel ou émotionnel. Certaines industries sont très fonctionnelles et utilitaires, tandis que d’autres jouent sur les émotions. Essayez de faire le contraire de ce que font les autres dans votre industrie.
   Par exemple, le secteur de l’investissement était traditionnellement basé sur l’attrait émotionnel, il était construit autour de la relation personnelle que vous entreteniez avec votre conseiller financier ou votre courtier en valeurs mobilières. Puis l’industrie a été révolutionnée par de nouveaux produits purement fonctionnels. Vanguard est devenu un acteur important en proposant des fonds indiciels principalement automatisés et à faible coût. D’autre part, Richard Branson utilise sa marque Virgin pour insuffler des émotions dans des industries principalement fonctionnelles, comme les compagnies aériennes.
6. Tendances des prévisions. Gardez un œil sur les tendances à long terme qui pourraient affecter votre industrie. Dans le cas du Cirque du Soleil, le fondateur a vu que les attitudes morales concernant le traitement des animaux changeaient, ce qui lui a permis de retirer les animaux du spectacle et de vendre cela comme un avantage.

Aperçu de la croissance

L’homme le plus riche du monde, Jeff Bezos, a déclaré : « Ne poursuivez jamais la chose chaude… vous devez vous positionner et attendre la vague. » Dans sa carrière, Bezos a constamment sauté sur les nouvelles tendances avant ses concurrents. Tout d’abord, il a lancé Amazon comme l’un des premiers magasins de commerce électronique, alors que la plupart des gens pensaient qu’Internet ne serait pas important. Ils ont également lancé de nombreuses nouvelles fonctionnalités de site Web telles que les avis des clients et les recommandations de produits dynamiques.

Mais plusieurs années plus tard, l’équipe d’Amazon a été choquée lorsque l’iTunes store d’Apple a détruit les ventes de l’activité CD de musique d’Amazon. Bezos a pris cet échec comme une leçon : Amazon doit toujours essayer de se retirer des affaires en lançant de nouveaux produits même s’ils perturbent leur activité actuelle, sinon les concurrents le feraient.

Quelques années plus tard, ils ont lancé le lecteur d’ebook Kindle. Bezos était obsédé par la facilité d’utilisation de l’appareil comme un produit Apple. Vous devez comprendre que le Kindle aurait pu potentiellement détruire l’activité principale d’Amazon consistant à vendre des livres papier. Cependant, ils ont pris un gros risque et cela a payé. Vous pouvez entendre plus d’histoires sur les coulisses d’Amazon dansnotre résumé de The Everything Store.

Points clés à retenir

Trouvez de nouveaux facteurs à introduire dans votre propre produit en recherchant : des produits alternatifs, d’autres segments de l’industrie et des produits complémentaires. Vous pouvez également basculer votre stratégie vers un attrait fonctionnel ou émotionnel, ou cibler les utilisateurs ou les acheteurs du produit. Enfin, portez une attention particulière aux tendances à long terme.

6. Processus équitable : comment introduire une nouvelle stratégie

Malheureusement, une nouvelle stratégie commerciale peut parfois provoquer une résistance au sein d’une grande organisation. Lorsque les employés ne se sentent pas impliqués et inclus dans la création de la nouvelle stratégie, ils peuvent avoir le sentiment que les nouveaux changements menacent leur avenir. Dans un exemple mentionné dans le livre, un manque de communication entre la direction et les employés a entraîné l’adoption très lente d’une nouvelle stratégie dans une usine et peut-être même un sabotage interne.

Un processus équitable est la façon dont nous pouvons introduire en douceur une nouvelle stratégie commerciale ; il comporte 3 étapes :

1. Fiançailles . Demandez à toutes les personnes liées au projet de donner leur avis, en particulier les employés qui exécuteront la stratégie – leurs activités quotidiennes seront les plus affectées en fin de compte.
2. Explication . Communiquez les changements qui sont apportés et pourquoi la direction estime que c’est dans le meilleur intérêt de l’entreprise dans son ensemble.
3. Attente . Clarifier les nouvelles règles et normes selon lesquelles leur travail sera jugé.

Points clés à retenir

Un processus équitable montre comment exécuter une nouvelle stratégie sans provoquer de résistance inutile. Il s’agit de s’engager avec toutes les personnes concernées par les changements, d’expliquer ce qui va changer et pourquoi, et de clarifier les nouvelles attentes.

7. Obstacles à l’imitation : protégez votre réussite future

Au fil du temps, chaque océan bleu devient lentement rouge. Cependant, il existe des barrières efficaces qui peuvent nous aider à protéger notre océan bleu et à bloquer la concurrence pendant un certain temps. Ces barrières à l’imitation comprennent :

• Alignement organisationnel. Ceci est similaire à la culture de votre entreprise. Au fil du temps, chaque entreprise crée une dynamique dans une certaine direction qui ne peut pas être changée rapidement. Lorsqu’une entreprise connaît un grand succès et a le bon alignement, il sera difficile pour un autre concurrent de renverser sa position.
• Barrière de marque. Être le premier nom de marque dans une catégorie peut établir une position dominante. Les experts en marketing Ries et Trout soulignent que le premier rasoir de sécurité a été fabriqué par Gillette, que la première bière importée est venue de Heineken et que la première université américaine était Harvard. Aujourd’hui encore, celles-ci restent les marques dominantes dans chaque catégorie. C’est pourquoi ils disent : « Il vaut mieux être le premier que d’être meilleur.
• Obstacles économiques ou juridiques. Il s’agit notamment des brevets qui rendent difficile pour quiconque de produire un produit similaire, des économies d’échelle qui vous aident à produire le produit à un coût bien inférieur, etc.

Aperçu de la croissance

Le milliardaire technologique Peter Thiel (qui a cofondé PayPal avec Elon Musk) affirme que toutes les entreprises technologiques ultra performantes (comme PayPal, Google et Apple) créent un monopole qui leur permet d’éviter la concurrence. Thiel a écrit : « Toutes les entreprises heureuses sont différentes : chacune gagne un monopole en résolvant un problème unique. Toutes les entreprises en faillite sont pareilles : elles n’ont pas réussi à échapper à la concurrence. »

Peter Thiel dit que nous pouvons créer un monopole en résolvant un problème UNIQUE, en faisant quelque chose que les autres entreprises ne font pas, ou en faisant quelque chose de si bien que personne d’autre ne peut offrir un remplaçant raisonnablement proche. Il a également écrit : « Le marché cible parfait pour une startup est un petit groupe de personnes particulières concentrées ensemble et desservies par peu ou pas de concurrents. Apprenez-en plus sur la sagesse des startups de Peter Thiel dansnotre résumé de son livre Zero to One.

Points clés à retenir

Nous pouvons protéger notre océan bleu en créant des barrières à l’imitation, qui incluent l’alignement de notre entreprise, l’image de marque, les barrières juridiques ou économiques. Peter Thiel dit que toutes les entreprises qui réussissent créent un monopole en résolvant un problème unique.

Conclusion

Quelle a été votre leçon pratique préférée de ce livre ? Quelles parties de Blue Ocean Strategy allez-vous mettre en œuvre dans votre entreprise, votre service ou votre carrière ?

Personnellement, j’ai adoré la métaphore visuelle de la navigation dans un océan bleu. J’ai également trouvé extrêmement utile de penser à introduire des facteurs de produit à partir de produits alternatifs, plutôt que de simplement regarder les concurrents directs de mon entreprise.

Enfin, j’ai assisté à un spectacle du Cirque du Soleil et je le recommande sans hésiter! Vous ne verrez quelque chose de semblable nulle part ailleurs. Et c’est peut-être là tout l’intérêt : utiliser ces outils pour créer quelque chose de nouveau qui surprendra et ravira nos clients.